Будет неверным полагать, что ничегонеделание «как искусство» – это то же самое, что «обычное» ничегонеделание. Иррациональная мотивация является, пожалуй, самой загадочной, непонятной и одновременно многообещающей из всех типов мотивации. Под иррациональной мотивацией предложено понимать психофизиологическую реакцию телесно-эмоциональной сферы работника, направленную на выстраивание договора между ним и работой, договора, в котором учитывались бы интересы телесно-эмоциональной сферы. Интересы эти следующие: 1. Не слишком продолжительное время работы; 2. Комфортные условия работы; 3. Комфортная атмосфера в коллективе; 4. Лояльное начальство; 5. Бонусы, подарки, знаки внимания, льготы. Зачем нужно стимулировать иррациональную мотивацию? Надо заметить, что в условиях российского бизнеса мы постоянно стимулируем в работниках отсутствие иррациональной мотивации, идя наперекор естественным проявлениям человеческой психики. Мы требуем от работника постоянного «делания», неважно чего и зачем. На заводе «Крафт» произошел один интересный случай. Группа экскурсантов заметила рабочих, стоящих неподалеку и спокойно переговаривающихся. На вопрос о том, как это возможно, начальник производства спокойно заметил: «Что же, значит, у них на участке все в порядке». Заинтересован ли ваш работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы у него было меньше работы. Он молодец? А если этот сотрудник придумал, как вообще обойтись без него, он тоже молодец? Но обычно для него это плохо кончается: мы обойдемся без него, и он пойдет на улицу! Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани – как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой – увольнение. Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации – ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, внешне счастливых работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок и меньше устают. В результате – больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию. Такие работники хотят выделяться, расти, быть лучшими. То есть, стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем «достижительную», эгоистическую мотивацию. Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию – и не могут – устали или нет условий, настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию, но зачем называться «лучшим» в условиях помойки или постоянного стресса? Таким образом, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает работу с другими типами мотивации невозможной. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми. Как стимулировать иррациональную мотивацию? Иррациональная мотивация является фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования. Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее, она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну, да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него вы хотите? Нет, верность – чувство иррациональное, и обеспечить его способна только иррациональная мотивация. Человек к человеку подбираются «по запаху», по чувству «свой-чужой», совершенно неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все – телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в чувстве верности, которое возникает между ними именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля). Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника. Иррационально мотивирующие действия виртуального руководителя могут быть такими: 1. Премия; 2. Более комфортное рабочее место; 3. Дешевый/бесплатный обед; 4. Доставка служебным транспортом (развозка); 5. Мягкое начальство; 6. Корпоратив. Этот список далеко не полный, и формируется, или не формируется, он случайно, то есть, как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это? Пьянство? А в клубе за углом – уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах! А «служебные романы»? Это признак половой неудовлетворенности прошлого поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но такой климат на работе создавался специально, неформальные отношения на службе формально не поощрялись, но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул! Что делать руководителю? 1. Понимать, что иррациональная мотивация – мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду за свой счет в кафе? Копейки в масштабах фирмы! А то, что вы там узнаете и услышите, все идеи и мысли, которые вам там выскажут, будут ценнее недели работы команды. И все потому, что вы заставили людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках, а заботятся об их желудках и нервах, об их досуге. 2. Понимать, что лояльность лично к вам зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые вы применяете. Если не применяете ни одного – лояльных к вам в компании не будет. 3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно – по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!» Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск, и, будьте уверены, он и там вам что-нибудь придумает. 4. Любить подчиненных, какие они есть. Мягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что так вы рождаете в них иррациональную мотивацию. 5. Понимать, что все они – прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции – рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное вам русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.
Кировский район, город Волгоград
О Пользе иррациональной мотивации
Будет неверным полагать, что ничегонеделание «как искусство» – это то же самое, что «обычное» ничегонеделание.
Иррациональная мотивация является, пожалуй, самой загадочной, непонятной и одновременно многообещающей из всех типов мотивации. Под иррациональной мотивацией предложено понимать психофизиологическую реакцию телесно-эмоциональной сферы работника, направленную на выстраивание договора между ним и работой, договора, в котором учитывались бы интересы телесно-эмоциональной сферы. Интересы эти следующие:
1. Не слишком продолжительное время работы;
2. Комфортные условия работы;
3. Комфортная атмосфера в коллективе;
4. Лояльное начальство;
5. Бонусы, подарки, знаки внимания, льготы.
Зачем нужно стимулировать иррациональную мотивацию?
Надо заметить, что в условиях российского бизнеса мы постоянно стимулируем в работниках отсутствие иррациональной мотивации, идя наперекор естественным проявлениям человеческой психики. Мы требуем от работника постоянного «делания», неважно чего и зачем.
На заводе «Крафт» произошел один интересный случай. Группа экскурсантов заметила рабочих, стоящих неподалеку и спокойно переговаривающихся. На вопрос о том, как это возможно, начальник производства спокойно заметил: «Что же, значит, у них на участке все в порядке».
Заинтересован ли ваш работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы у него было меньше работы. Он молодец? А если этот сотрудник придумал, как вообще обойтись без него, он тоже молодец? Но обычно для него это плохо кончается: мы обойдемся без него, и он пойдет на улицу! Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани – как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой – увольнение.
Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации – ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, внешне счастливых работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок и меньше устают. В результате – больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию. Такие работники хотят выделяться, расти, быть лучшими. То есть, стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем «достижительную», эгоистическую мотивацию. Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию – и не могут – устали или нет условий, настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию, но зачем называться «лучшим» в условиях помойки или постоянного стресса?
Таким образом, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает работу с другими типами мотивации невозможной. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми.
Как стимулировать иррациональную мотивацию?
Иррациональная мотивация является фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования.
Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее, она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну, да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него вы хотите? Нет, верность – чувство иррациональное, и обеспечить его способна только иррациональная мотивация. Человек к человеку подбираются «по запаху», по чувству «свой-чужой», совершенно неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все – телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в чувстве верности, которое возникает между ними именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля).
Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника.
Иррационально мотивирующие действия виртуального руководителя могут быть такими:
1. Премия;
2. Более комфортное рабочее место;
3. Дешевый/бесплатный обед;
4. Доставка служебным транспортом (развозка);
5. Мягкое начальство;
6. Корпоратив.
Этот список далеко не полный, и формируется, или не формируется, он случайно, то есть, как повезет. Между тем, раньше это дело никто не пустил бы на самотек! Иррациональной мотивации придавалось огромное значение! Почему люди оставались после работы на рюмку-другую? Что это? Пьянство? А в клубе за углом – уже нет? Но почему-то именно в рабочих стенах! А «служебные романы»? Это признак половой неудовлетворенности прошлого поколения? Бросьте, все у них было нормально! Но такой климат на работе создавался специально, неформальные отношения на службе формально не поощрялись, но фактически поднимали статус работника, как мужчины, так и женщины. А нужно это было для того, чтобы работник был мотивирован работать именно здесь, и нигде еще! Какой сильный стимул!
Что делать руководителю?
1. Понимать, что иррациональная мотивация – мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду за свой счет в кафе? Копейки в масштабах фирмы! А то, что вы там узнаете и услышите, все идеи и мысли, которые вам там выскажут, будут ценнее недели работы команды. И все потому, что вы заставили людей почувствовать, что о них заботятся не как о работниках, а заботятся об их желудках и нервах, об их досуге.
2. Понимать, что лояльность лично к вам зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые вы применяете. Если не применяете ни одного – лояльных к вам в компании не будет.
3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно – по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!» Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск, и, будьте уверены, он и там вам что-нибудь придумает.
4. Любить подчиненных, какие они есть. Мягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что так вы рождаете в них иррациональную мотивацию.
5. Понимать, что все они – прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции – рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное вам русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.