6 советов по эффективному делегированию полномочий

http://7666.ru/lss - переходите по ссылочке прямо сейчас и регистрируйтесь на открытый мастер-класс Александра Белановского «Летняя самодисциплина.

Как летом мало работать, много отдыхать и много зарабатывать. Секреты от учеников Белановского», которое состоится 5 июля, вторник, в 21:00 МСК
Невозможно в одиночку быстро решать все оперативные задачи. Эффективное делегирование полномочий — это необходимость, а не прихоть руководителя. По-другому нельзя выстроить правильную работу отдела и наладить взаимодействие сотрудников.
Как правило, эффективное делегирование полномочий начинается с понимания и осознания того, что вы уже не в состоянии выполнить всю работу, постоянно задерживаетесь допоздна, переписываете в ежедневнике одни и те же задачи на следующий день, но они так и остаются нерешенными.
Наверняка некоторые из вас попадали в ситуацию, когда прибегает сотрудник и просит срочно решить тот или иной вопрос. Вся работа откладывается, и вы переключаетесь на эту проблему. Так может продолжаться бесконечно, пока руководитель не поймет, что весь рабочий день он занимался второстепенными делами, а важные для компании вопросы решить так и не успел.
Это и есть первый признак того, что наконец пора научиться эффективному делегированию полномочий: передавать некоторые функции подчиненным — ведь они зачем то у вас есть.
1. Позаботьтесь об устойчивости системы. Конечно, для получения качественных результатов недостаточно понимания и желания делегировать полномочия. Вы должно отчетливо представлять механизм работы коммерческой службы. Выстраивайте систему, безопасную для компании и минимально зависящую от человеческого фактора: если работник ушел в отпуск, заболел либо уволился, на его место тут же заступает другой. Ваши менеджеры должны быть взаимозаменяемыми и знать особенности работы коллег. Составьте схему передачи функций.
2. Перечислите на бумаге все полномочия, которые вы действительно можете делегировать. Примите решение отдать подчиненным часть обязанностей и постепенно наращивать их объем — от самых простых до самых трудных. Например, в течение трех месяцев поручите подчиненным выполнение 20% ваших функций, а за год доведите объем делегируемых полномочий до 50%.
Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделяет два типа эффективного делегирования полномочий. Первый, делегирование исполнения, предполагает постоянный надзор за каждым шагом подчиненного и сфокусирован на методах выполнения работы. Второй тип, делегирование руководства, смещает акцент с методов на результаты деятельности и основан на полном доверии к сотрудникам. Кстати, ответственность за итог работы возлагается также на них.
3. Выберите подходящих сотрудников. Когда вы представили, по какой схеме будет работать ваша система передачи обязанностей, и решили, какие задачи будете передавать, а какие оставите себе, можно начать подбирать сотрудников для каждой определенной функции. Эти работники должны будут не только выполнять задачи, но и отвечать за работу и контролировать ее.
Если в компании такие сотрудники есть — хорошо. Если нет — для начала согласуйте с руководством дополнительную ставку. Сформируйте круг обязанностей работника и объясните, для чего вам в штат нужен еще один специалист. Каким должен быть кандидат и какие функции он будет выполнять — решать только вам.
Очевидно, что нужно хорошо знать коллег, выяснять их потребности, понимать, в каком направлении они хотят развиваться. Максимально используйте все способы развития менеджеров: проводите внутренние собеседования, различные тренинги и семинары, организуйте анкетирование сотрудников.
4. Не забывайте о силе идеологии. Бывают ситуации, когда передаешь сотруднику функцию, а он всячески старается объяснить, что совсем не хочет ее исполнять. Но вы как руководитель знаете, что именно этому сотруднику можно поручить задание. Как быть? Конечно, можно действовать в приказном порядке, директивно, используя метод кнута. Однако лучше использовать метод убеждения.
Можно стимулировать сотрудника денежной компенсацией или премией. Это тоже приветствуется, но не всегда работает. Все зависит от функции, которую вы делегируете. Однако любая материальная мотивация действует месяц, два или три. Потом она перестает быть мотивацией.
5. Ищите причину безответственности сотрудников. Понятно, что в любой работе встречаются ситуации, когда выполнение задачи затруднено и подчиненный объясняет руководителю, почему нельзя это сделать, но не предлагает, как это сделать можно. Очевидно, что сотруднику просто лень решать вопрос или он не хочет это делать по каким либо причинам. Или действительно не знает как.
Прежде всего надо выяснить первопричину — почему это происходит. С человеком нужно поговорить, узнать, что ему мешает, и только потом принимать решение.
6. Делегируйте, но не все. Естественно, руководитель, чтобы освободить время для решения важных вопросов, должен делегировать как можно больше полномочий, но какие то из них передавать нельзя. Не стоит делегировать отношения с крупными заказчиками, систему мотивации сотрудников, а также принципиальные управленческие вопросы, решение которых зависит только от вас. http://7666.ru/lss - переходите по ссылочке прямо сейчас и регистрируйтесь на открытый мастер-класс Александра Белановского «Летняя самодисциплина. Как летом мало работать, много отдыхать и много зарабатывать. Секреты от учеников Белановского», которое состоится 5 июля, вторник, в 21:00 МСК
#Белановский #АСБелановский #инфобизнес #мотивация #деньги #бизнес #Успех #Обучение #тренинг#коучинг #коуч #Бизмотив