В настоящей статье мы предлагаем взглянуть на корпоративное управление с другой стороны, как на инструмент менеджмента, с помощью которого можно придать мощный импульс, переводящий среднюю компанию на новый качественный уровень развития, в том числе, увеличивающий ее капитализацию. Что из себя сегодня представляют средние компании? Это, как правило, предприятия, занимающие устойчивое рыночное положение в определенной нише, часто региональные лидеры, с годовой выручкой до $100-200 млн., с количеством сотрудников около 1000-1500 чел., состоящие из нескольких юридических лиц, с непрозрачной структурой собственности. Стратегическое и оперативное управление такими компаниями, обычно, осуществляют собственники, занимающие ключевые посты в структуре управления и курирующие соответствующие направления работы компании (финансы, стратегическое развитие, маркетинг и продажи, производство и т.д.). Немаловажным фактом, является то, что возраст таких компаний составляет более 7-10 лет. С какими сложностями в области управления сталкиваются средние компании? Безусловно, каждая компания уникальна, и каждая компания сталкивается с индивидуальными проблемами. Выполняя консалтинговые проекты и обсуждая сложности управления с собственниками и менеджерами средних Сибирских компаний, мы классифицировали большинство управленческих проблем таких компаний. Здесь представлены, на наш взгляд, ключевые «болевые точки», оказывающие негативное воздействие на развитие средних компаний Сибирского региона. Первая группа управленческих проблем связана со структурой собственности: • Несбалансированные интересы собственников и непрозрачная структура владения. • Собственники, обладающие небольшим пакетом (5-15%), которые не вовлечены в бизнес, но хотят участвовать в управлении. • Размытая ответственность, в случае удачи можно быстро найти «героя», в случае провала, виновного нет, так как никто не заинтересован в его поиске. Вторая группа проблем, которые являются следствием проблем первой группы, мы, условно, назовем «Инвестиционные». В эту группу мы включили такие «болевые точки» как • Отсутствие согласованной стратегии развития. • Финансовая непрозрачность из-за отсутствия единой методики управленческого учета и финансовой отчетности. • Высокий инвестиционный риск неполучения дивидендов даже в случае успешной реализации проекта, связанный со сложностью контроля движения финансовых ресурсов из-за не понятной системы трансфертного ценообразования. Третья группа – управленческие проблемы: • Профессионализм наемных менеджеров, находящихся на один уровень ниже, часто превышает компетенции собственников, что приводит к управленческим конфликтам типа «Вы хороший профессионал, я собственник, я рискую, поэтому будем делать «так, как я считаю нужным». • Нечеткие регламенты исполнения бизнес-процессов, и управление со стороны собственников по принципу «ad-hoc» - пришел, увидел, исправил. • Отсутствие количественных показателей результативности высшего менеджмента, как правило, ключевых собственников – «оценить и уволить себя не каждый может». Четвертая группа – личностные: • Эмоциональная усталость основных собственников – «за 7-10 лет вложено много усилий в бизнес, настало время пожинать плоды». • Страх потерять бизнес – «почему, когда инвесторы дают деньги, они «суют нос» в мои дела, сторонние инвесторы - это потенциальные рейдеры». • Убеждение, что компания при делегировании наемному руководителю, будет развиваться не в том направлении, не с той интенсивностью – «нет квалифицированных наемных руководителей, которые бы работали как я». Все это приводит к корпоративным конфликтам, снижению темпов развития компании, уменьшению ее капитализации.
Про деньги. Ваш путь к богатству.
Корпоративное управление – фундамент развития
В настоящей статье мы предлагаем взглянуть на корпоративное управление с другой стороны, как на инструмент менеджмента, с помощью которого можно придать мощный импульс, переводящий среднюю компанию на новый качественный уровень развития, в том числе, увеличивающий ее капитализацию.
Что из себя сегодня представляют средние компании? Это, как правило, предприятия, занимающие устойчивое рыночное положение в определенной нише, часто региональные лидеры, с годовой выручкой до $100-200 млн., с количеством сотрудников около 1000-1500 чел., состоящие из нескольких юридических лиц, с непрозрачной структурой собственности. Стратегическое и оперативное управление такими компаниями, обычно, осуществляют собственники, занимающие ключевые посты в структуре управления и курирующие соответствующие направления работы компании (финансы, стратегическое развитие, маркетинг и продажи, производство и т.д.). Немаловажным фактом, является то, что возраст таких компаний составляет более 7-10 лет.
С какими сложностями в области управления сталкиваются средние компании? Безусловно, каждая компания уникальна, и каждая компания сталкивается с индивидуальными проблемами. Выполняя консалтинговые проекты и обсуждая сложности управления с собственниками и менеджерами средних Сибирских компаний, мы классифицировали большинство управленческих проблем таких компаний. Здесь представлены, на наш взгляд, ключевые «болевые точки», оказывающие негативное воздействие на развитие средних компаний Сибирского региона.
Первая группа управленческих проблем связана со структурой собственности:
• Несбалансированные интересы собственников и непрозрачная структура владения.
• Собственники, обладающие небольшим пакетом (5-15%), которые не вовлечены в бизнес, но хотят участвовать в управлении.
• Размытая ответственность, в случае удачи можно быстро найти «героя», в случае провала, виновного нет, так как никто не заинтересован в его поиске.
Вторая группа проблем, которые являются следствием проблем первой группы, мы, условно, назовем «Инвестиционные». В эту группу мы включили такие «болевые точки» как
• Отсутствие согласованной стратегии развития.
• Финансовая непрозрачность из-за отсутствия единой методики управленческого учета и финансовой отчетности.
• Высокий инвестиционный риск неполучения дивидендов даже в случае успешной реализации проекта, связанный со сложностью контроля движения финансовых ресурсов из-за не понятной системы трансфертного ценообразования.
Третья группа – управленческие проблемы:
• Профессионализм наемных менеджеров, находящихся на один уровень ниже, часто превышает компетенции собственников, что приводит к управленческим конфликтам типа «Вы хороший профессионал, я собственник, я рискую, поэтому будем делать «так, как я считаю нужным».
• Нечеткие регламенты исполнения бизнес-процессов, и управление со стороны собственников по принципу «ad-hoc» - пришел, увидел, исправил.
• Отсутствие количественных показателей результативности высшего менеджмента, как правило, ключевых собственников – «оценить и уволить себя не каждый может».
Четвертая группа – личностные:
• Эмоциональная усталость основных собственников – «за 7-10 лет вложено много усилий в бизнес, настало время пожинать плоды».
• Страх потерять бизнес – «почему, когда инвесторы дают деньги, они «суют нос» в мои дела, сторонние инвесторы - это потенциальные рейдеры».
• Убеждение, что компания при делегировании наемному руководителю, будет развиваться не в том направлении, не с той интенсивностью – «нет квалифицированных наемных руководителей, которые бы работали как я».
Все это приводит к корпоративным конфликтам, снижению темпов развития компании, уменьшению ее капитализации.