ИДЕИ И ИЗМЕНЕНИЯ: ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ ИХ РАСПРОСТРАНЕНИЮ
Реферат статьи Нила Смита Автор представленной статьи начинает свои рассуждения с мысли о том, что каждая компания обладает значительным потенциалом. В то же время 20-летний консалтинговый опыт автора позволяет ему утверждать, что не существует компании, которая бы не нуждалась в улучшениях, как и не существует компании, где полностью отсутствуют значимые конструктивные идеи для внедрения этих улучшений. Дело в другом: существуют скрытые барьеры, сдерживающие высвобождение таких идей, а следовательно, и реализацию возможностей повышения эффективности и прибыльности компаний. Успешный лидер – это тот, кто обладает определенным видением, точно знает направление развития организации и достаточно компетентен, чтобы держаться этого направления. Такие менеджеры склонны к позитивному и воодушевленному взгляду на свое дело, они искренне заинтересованы в людях, которые их окружают, и способны мотивировать и вдохновлять. Перед такими лидерами традиционно стоит важная задача – сделать бизнес-процессы более структурированными и эффективными. Для ее решения в первую очередь нужно обратиться к тому потенциалу, который есть внутри самой организации, то есть к персоналу. Однако многие компании до сих пор не научились использовать значительные возможности коллективного разума. По мнению автора, причиной этому являются 8 скрытых барьеров: 1. Избегание дискуссии 2. Неэффективное использование времени 3. Сопротивление изменениям 4. Организационное «болото» 5. Блокировки на управленческом уровне 6. Неверная информация и неправильные предположения 7. Ограничения, связанные с размером 8. Сложившиеся процессы Чтобы проиллюстрировать избегание дискуссии, автор описывает опыт одного банка, которому удалось преодолеть данный барьер. Ситуация заключалась в том, что колл-центр банка работал в режиме реального времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю согласно стандартам отрасли, однако операционный директор, перед которым отчитывались сотрудники колл-центра, воспринимал такой график работы как необоснованные затраты. Он предложил сократить время обслуживания до 20 часов в сутки, что при условии переформирования рабочих смен позволяло бы экономить 10 миллионов долларов в год. Однако директор по розничному бизнесу отклонил идею, ссылаясь на тот факт, что обслуживание клиентов – ключевой момент в конкурентной борьбе, и поэтому в этой области банк не должен отставать от других игроков. И в том, и в другом случае аргументация была логична и обе цели – экономия средств и поддержание удовлетворенности клиентов – имели право на существование. Несмотря на то, что ситуация требовала какого-либо решения, вовлеченные в нее менеджеры избегали активной дискуссии, не желая вмешательства генерального директора. Налицо барьер № 1, для преодоления которого был необходим консенсус. И он был найден. Директор по розничному бизнесу провел в колл-центре последовательно две ночи с 1:00 до 05:00 часов и обнаружил, что большинство звонков были либо от людей, очевидно одиноких, которые просто хотели с кем-нибудь поболтать, либо от тех, кто хотел узнать свой баланс. Он обладал достаточной гибкостью ума, чтобы изменить свою позицию на основании понимания бесполезности работы колл-центра в эти часы с точки зрения предоставления отличного обслуживания. Умение изменить свое мнение, не теряя лица, требует уверенности истинного лидера, и в данном случае такое качество как раз и было проявлено. Нахождение консенсуса – один из ключевых принципов, которые автор предлагает использовать для снятия барьеров высвобождения идей. Вот полный список этих принципов: 1. Процесс изменений персонально курируется генеральным директором (СЕО) и поддерживается топ-менеджментом. 2. Вся организация не только включена, но и вовлечена (заинтересованное участие) в процесс изменений. 3. Процесс ведет группа «звезд» – сотрудников, нацеленных на конструктивное изменение существующего положения вещей. 4. В этом процессе у компании в целом и отдельных групп нет заранее четко определенных результатов, целевых показателей. 5. Идеи внедряются сотрудниками, которые их выдвинули. 6. Должна легко запускаться обработка и продвижение идей и должна быть усложнена отмена этого процесса. 7. Рассмотрение идей должно основываться на фактах и анализе, а не на мнении. 8. Консенсус достигается таким образом, чтобы изменение приняли все затрагиваемые им стороны. 9. Следует сосредоточиться на увеличении дохода, а не только на сокращении расходов. 10. Процесс устранения барьеров не должен мешать основным бизнес-процессам. 11. Результат считается успешным только в случае 100 %-ного внедрения (частичное, незаконченное внедрение недопустимо). 12. Процесс изменений – это не просто рядовой конечный проект, это качественный сдвиг в культуре компании. Автор статьи утверждает, что следование этим принципам может помочь компании увеличить доход на 25% при условии использования того потенциала, который, по его убеждению, есть в каждой компании и который он называет золотой жилой, спрятанной в недрах организации. Проблема заключается в том, что директора и начальники отделов обычно за год могут запустить всего три крупные инициативы из всего многообразия, которое попадает к ним на рассмотрение. Вопрос, на который приходится искать ответ всякому руководителю: когда наступает время для того или иного проекта? Определяющим могут стать и какое-то внутреннее событие (например, назначение нового директора и его желание заявить о себе), и внешние факторы (например, неблагоприятный экономический прогноз). Конечно, успех изменения измеряется не только повышением эффективности организационных процессов, но и чисто финансовой выгодой. Автор статьи использует показатель «стоимость одного дня промедления», который отражает то, как затягивание процесса применения новых идей может сказаться на потенциальной выгоде. По его подсчетам, если проект изменений обещает принести увеличение доходности на 25%, то каждые две недели задержки его реализации будут стоить организации 1%. Торможение процесса изменений может угрожать успеху компании и во взаимоотношениях с заинтересованным сторонам – клиентами и персоналом. Напротив, грамотная организация процесса способна наполнить эти взаимоотношения энтузиазмом. Работник, находящийся в ситуации позитивных изменений, становится более лояльным и воодушевленным. Одна из сотрудниц компании, с которой работал автор, сравнивает это с возможностью менять в свое удовольствие работу и открывать новые горизонты, оставаясь на том же месте и не тратя ресурсы на поиски нового работодателя. Что касается клиентов, их удовлетворенность можно повысить, снизив сложность деловых операций. Попробуйте использовать такой прием: подумайте о компании, с которой вам в качестве клиента приходится изо дня в день взаимодействовать. Наверняка у вас возникали мысли о том, как она могла бы исправить свои промахи в обслуживании, причем ваши идеи казались настолько очевидными, что было сложно понять, почему компания-поставщик до сих пор их не применила. А теперь представьте, что чувствуют ваши сотрудники и клиенты. Ведь у них тоже есть задумки, способные внести качественные изменения в их работу и взаимодействие с вами. В конечном итоге, способность компании прийти к изменениям зависит не столько от умения распознать барьер и использовать методологию для его устранения, сколько, в первую очередь, от приверженности персонала и клиентов. Сила трансформации зависит от способности лидеров воодушевить заинтересованные стороны, на которые она повлияет. Дайте людям возможность влиять на принятие решений, предлагать свои идеи, быть услышанными, тогда вы сформируете в них чувство ответственности. Процесс изменений важен не только с точки зрения финансовой выгоды, но также с точки зрения культурного сдвига. Изменения в культуре критически важны с точки зрения устранения барьера № 1 «Избегание дискуссии», барьера № 3 «Сопротивление изменениям» и барьера № 5 «Блокировки на управленческом уровне», также она важна для выявления и устранения элементов барьера № 2 «Неэффективное использование времени» и барьера № 8 «Сложившиеся процессы». Изменения в культуре – гарантия того, что барьеры не возникают снова, а инновационные идеи не остаются незамеченными. Как только грамотно выстроенный процесс изменений начинает ломать барьеры, а менеджеры – вырабатывать новые модели поведения, наступает сдвиг в корпоративной культуре: избегание дискуссии и сопротивление инновациям уже просто не представляются возможными. Как понять, что этот процесс уже начался? Есть множество индикаторов, зафиксировать которые помогут следующие вопросы: Проявляют ли мои коллеги больше воодушевления к новым идеям? Пересматривают ли они идеи, которые давно отклонены и забыты? Получаю ли я поддержку в делах от того, от кого не ожидал ее получить? Организуют ли отделы компании большее количество совместных собраний? Когда топ-менеджер дает финансовому департаменту задание сократить периодический отчет в 20 страниц до 10 страниц, можете быть уверены, сдвиг корпоративной культуры в сторону восприимчивости к изменениям уже начался.
Думай головой!
ИДЕИ И ИЗМЕНЕНИЯ: ЧТО ПРЕПЯТСТВУЕТ ИХ РАСПРОСТРАНЕНИЮ
Реферат статьи Нила Смита
Автор представленной статьи начинает свои рассуждения с мысли о том, что каждая компания обладает значительным потенциалом. В то же время 20-летний консалтинговый опыт автора позволяет ему утверждать, что не существует компании, которая бы не нуждалась в улучшениях, как и не существует компании, где полностью отсутствуют значимые конструктивные идеи для внедрения этих улучшений. Дело в другом: существуют скрытые барьеры, сдерживающие высвобождение таких идей, а следовательно, и реализацию возможностей повышения эффективности и прибыльности компаний.
Успешный лидер – это тот, кто обладает определенным видением, точно знает направление развития организации и достаточно компетентен, чтобы держаться этого направления. Такие менеджеры склонны к позитивному и воодушевленному взгляду на свое дело, они искренне заинтересованы в людях, которые их окружают, и способны мотивировать и вдохновлять.
Перед такими лидерами традиционно стоит важная задача – сделать бизнес-процессы более структурированными и эффективными. Для ее решения в первую очередь нужно обратиться к тому потенциалу, который есть внутри самой организации, то есть к персоналу. Однако многие компании до сих пор не научились использовать значительные возможности коллективного разума. По мнению автора, причиной этому являются 8 скрытых барьеров:
1. Избегание дискуссии
2. Неэффективное использование времени
3. Сопротивление изменениям
4. Организационное «болото»
5. Блокировки на управленческом уровне
6. Неверная информация и неправильные предположения
7. Ограничения, связанные с размером
8. Сложившиеся процессы
Чтобы проиллюстрировать избегание дискуссии, автор описывает опыт одного банка, которому удалось преодолеть данный барьер. Ситуация заключалась в том, что колл-центр банка работал в режиме реального времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю согласно стандартам отрасли, однако операционный директор, перед которым отчитывались сотрудники колл-центра, воспринимал такой график работы как необоснованные затраты. Он предложил сократить время обслуживания до 20 часов в сутки, что при условии переформирования рабочих смен позволяло бы экономить 10 миллионов долларов в год. Однако директор по розничному бизнесу отклонил идею, ссылаясь на тот факт, что обслуживание клиентов – ключевой момент в конкурентной борьбе, и поэтому в этой области банк не должен отставать от других игроков. И в том, и в другом случае аргументация была логична и обе цели – экономия средств и поддержание удовлетворенности клиентов – имели право на существование.
Несмотря на то, что ситуация требовала какого-либо решения, вовлеченные в нее менеджеры избегали активной дискуссии, не желая вмешательства генерального директора. Налицо барьер № 1, для преодоления которого был необходим консенсус. И он был найден. Директор по розничному бизнесу провел в колл-центре последовательно две ночи с 1:00 до 05:00 часов и обнаружил, что большинство звонков были либо от людей, очевидно одиноких, которые просто хотели с кем-нибудь поболтать, либо от тех, кто хотел узнать свой баланс. Он обладал достаточной гибкостью ума, чтобы изменить свою позицию на основании понимания бесполезности работы колл-центра в эти часы с точки зрения предоставления отличного обслуживания. Умение изменить свое мнение, не теряя лица, требует уверенности истинного лидера, и в данном случае такое качество как раз и было проявлено.
Нахождение консенсуса – один из ключевых принципов, которые автор предлагает использовать для снятия барьеров высвобождения идей. Вот полный список этих принципов:
1. Процесс изменений персонально курируется генеральным директором (СЕО) и поддерживается топ-менеджментом.
2. Вся организация не только включена, но и вовлечена (заинтересованное участие) в процесс изменений.
3. Процесс ведет группа «звезд» – сотрудников, нацеленных на конструктивное изменение существующего положения вещей.
4. В этом процессе у компании в целом и отдельных групп нет заранее четко определенных результатов, целевых показателей.
5. Идеи внедряются сотрудниками, которые их выдвинули.
6. Должна легко запускаться обработка и продвижение идей и должна быть усложнена отмена этого процесса.
7. Рассмотрение идей должно основываться на фактах и анализе, а не на мнении.
8. Консенсус достигается таким образом, чтобы изменение приняли все затрагиваемые им стороны.
9. Следует сосредоточиться на увеличении дохода, а не только на сокращении расходов.
10. Процесс устранения барьеров не должен мешать основным бизнес-процессам.
11. Результат считается успешным только в случае 100 %-ного внедрения (частичное, незаконченное внедрение недопустимо).
12. Процесс изменений – это не просто рядовой конечный проект, это качественный сдвиг в культуре компании.
Автор статьи утверждает, что следование этим принципам может помочь компании увеличить доход на 25% при условии использования того потенциала, который, по его убеждению, есть в каждой компании и который он называет золотой жилой, спрятанной в недрах организации. Проблема заключается в том, что директора и начальники отделов обычно за год могут запустить всего три крупные инициативы из всего многообразия, которое попадает к ним на рассмотрение. Вопрос, на который приходится искать ответ всякому руководителю: когда наступает время для того или иного проекта? Определяющим могут стать и какое-то внутреннее событие (например, назначение нового директора и его желание заявить о себе), и внешние факторы (например, неблагоприятный экономический прогноз).
Конечно, успех изменения измеряется не только повышением эффективности организационных процессов, но и чисто финансовой выгодой. Автор статьи использует показатель «стоимость одного дня промедления», который отражает то, как затягивание процесса применения новых идей может сказаться на потенциальной выгоде. По его подсчетам, если проект изменений обещает принести увеличение доходности на 25%, то каждые две недели задержки его реализации будут стоить организации 1%.
Торможение процесса изменений может угрожать успеху компании и во взаимоотношениях с заинтересованным сторонам – клиентами и персоналом. Напротив, грамотная организация процесса способна наполнить эти взаимоотношения энтузиазмом. Работник, находящийся в ситуации позитивных изменений, становится более лояльным и воодушевленным. Одна из сотрудниц компании, с которой работал автор, сравнивает это с возможностью менять в свое удовольствие работу и открывать новые горизонты, оставаясь на том же месте и не тратя ресурсы на поиски нового работодателя.
Что касается клиентов, их удовлетворенность можно повысить, снизив сложность деловых операций. Попробуйте использовать такой прием: подумайте о компании, с которой вам в качестве клиента приходится изо дня в день взаимодействовать. Наверняка у вас возникали мысли о том, как она могла бы исправить свои промахи в обслуживании, причем ваши идеи казались настолько очевидными, что было сложно понять, почему компания-поставщик до сих пор их не применила. А теперь представьте, что чувствуют ваши сотрудники и клиенты. Ведь у них тоже есть задумки, способные внести качественные изменения в их работу и взаимодействие с вами. В конечном итоге, способность компании прийти к изменениям зависит не столько от умения распознать барьер и использовать методологию для его устранения, сколько, в первую очередь, от приверженности персонала и клиентов. Сила трансформации зависит от способности лидеров воодушевить заинтересованные стороны, на которые она повлияет. Дайте людям возможность влиять на принятие решений, предлагать свои идеи, быть услышанными, тогда вы сформируете в них чувство ответственности.
Процесс изменений важен не только с точки зрения финансовой выгоды, но также с точки зрения культурного сдвига. Изменения в культуре критически важны с точки зрения устранения барьера № 1 «Избегание дискуссии», барьера № 3 «Сопротивление изменениям» и барьера № 5 «Блокировки на управленческом уровне», также она важна для выявления и устранения элементов барьера № 2 «Неэффективное использование времени» и барьера № 8 «Сложившиеся процессы». Изменения в культуре – гарантия того, что барьеры не возникают снова, а инновационные идеи не остаются незамеченными. Как только грамотно выстроенный процесс изменений начинает ломать барьеры, а менеджеры – вырабатывать новые модели поведения, наступает сдвиг в корпоративной культуре: избегание дискуссии и сопротивление инновациям уже просто не представляются возможными.
Как понять, что этот процесс уже начался? Есть множество индикаторов, зафиксировать которые помогут следующие вопросы: Проявляют ли мои коллеги больше воодушевления к новым идеям? Пересматривают ли они идеи, которые давно отклонены и забыты? Получаю ли я поддержку в делах от того, от кого не ожидал ее получить? Организуют ли отделы компании большее количество совместных собраний? Когда топ-менеджер дает финансовому департаменту задание сократить периодический отчет в 20 страниц до 10 страниц, можете быть уверены, сдвиг корпоративной культуры в сторону восприимчивости к изменениям уже начался.