Как внедрить квадрант персонала для системной работы? Александр Литягин ( www.lityagin.ru ). Вы смотрели учебный курс «Квадрант персонала» мой. Достаточно, я считаю, важная фундаментальная концепция, мною разработанная давным-давно. Она такая красивая, простая, понятная, в отличие от многих, рациональная, в отличие от большинства, которые в менеджменте выдумывают. Но чтобы ее привязывать к реальной организации, нужно уметь измерять вот эти два показателя - результативность сотрудника и его трудоголизм, то есть время работы. Соответственно, коэффициент результативности в матрице он рассчитывается. И если вы будете внимательно его мониторить ежемесячно и отслеживать, что высокий коэффициент результативности у тех людей, кто лучше работает, а низкий коэффициент результативности у тех, кто плохо работает. Соответственно вы и премии будете давать тем, у кого результативность выше, а у кого ниже - будете их не давать. У кого результативность высокая будете им по итогам года повышать зарплату, у кого низкая результативность не повышать зарплату или вообще увольнять и так далее. То есть если у вас рейтинг результативности рабочий, вы на него опираетесь, то у вас уже одно измерение в квадранте персонала есть. Второе измерение - время, рабочее время. Либо это учет работы по задачам, то есть не просто по табелю, а по задачам. Либо это более точный табельный учет при конвейерной организации производства, что редко бывает. Либо это оценка руководителя по шкале интенсивности труда. Вы как руководитель, и руководители среднего звена, должны уметь рейтинговать, выстраивать в ряд своих сотрудников с точки зрения того, кто больше работает, кто меньше работает. Подытожу, квадрант персонала, как его внедрить для системной работы. Нужно, во-первых, при расчете зарплаты всегда считать еще результативность сотрудника. Собственно, то, что я вам показываю, это система расчета зарплаты, денежных вознаграждений, на основе коэффициента результативности. То есть, сначала рассчитывается коэффициент результативности, а потом на нее накладываются любые вознаграждения. Гарантированные, переменные, проценты, все что хотите, оклады, премии, повышение зарплаты, грамоты, какие-то подарки и все, что угодно. Второе это научиться людей ранжировать по отработанному, по рабочему времени, по интенсивности труда, кто много работает, кто мало. Надо уже в каждой конкретной компании смотреть, как это лучше выстроить, потому что здесь, в отличие от результативности, пока у нас такого универсального решения нет, есть варианты решения. Пока вот так я могу ответить.
KPI-Школа Управления и Мотивации
Вопрос.
Как внедрить квадрант персонала для системной работы?
Александр Литягин ( www.lityagin.ru ). Вы смотрели учебный курс «Квадрант персонала» мой. Достаточно, я считаю, важная фундаментальная концепция, мною разработанная давным-давно. Она такая красивая, простая, понятная, в отличие от многих, рациональная, в отличие от большинства, которые в менеджменте выдумывают.
Но чтобы ее привязывать к реальной организации, нужно уметь измерять вот эти два показателя - результативность сотрудника и его трудоголизм, то есть время работы.
Соответственно, коэффициент результативности в матрице он рассчитывается. И если вы будете внимательно его мониторить ежемесячно и отслеживать, что высокий коэффициент результативности у тех людей, кто лучше работает, а низкий коэффициент результативности у тех, кто плохо работает. Соответственно вы и премии будете давать тем, у кого результативность выше, а у кого ниже - будете их не давать. У кого результативность высокая будете им по итогам года повышать зарплату, у кого низкая результативность не повышать зарплату или вообще увольнять и так далее.
То есть если у вас рейтинг результативности рабочий, вы на него опираетесь, то у вас уже одно измерение в квадранте персонала есть.
Второе измерение - время, рабочее время. Либо это учет работы по задачам, то есть не просто по табелю, а по задачам.
Либо это более точный табельный учет при конвейерной организации производства, что редко бывает.
Либо это оценка руководителя по шкале интенсивности труда.
Вы как руководитель, и руководители среднего звена, должны уметь рейтинговать, выстраивать в ряд своих сотрудников с точки зрения того, кто больше работает, кто меньше работает.
Подытожу, квадрант персонала, как его внедрить для системной работы. Нужно, во-первых, при расчете зарплаты всегда считать еще результативность сотрудника. Собственно, то, что я вам показываю, это система расчета зарплаты, денежных вознаграждений, на основе коэффициента результативности.
То есть, сначала рассчитывается коэффициент результативности, а потом на нее накладываются любые вознаграждения.
Гарантированные, переменные, проценты, все что хотите, оклады, премии, повышение зарплаты, грамоты, какие-то подарки и все, что угодно.
Второе это научиться людей ранжировать по отработанному, по рабочему времени, по интенсивности труда, кто много работает, кто мало. Надо уже в каждой конкретной компании смотреть, как это лучше выстроить, потому что здесь, в отличие от результативности, пока у нас такого универсального решения нет, есть варианты решения. Пока вот так я могу ответить.