Регулярный менеджмент и зрелость бизнеса

Для начала давайте разберемся с терминами.
Менеджмент (от англ. management – управление, руководство) — означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.
Понятие появилось о в 1930-х годах в США.
Регулярный – значит не прекращающийся, повторяющийся без остановки.
Регулярный менеджмент это система администрирования, которая делает из группы людей - организацию.
Самое простое определение организации – это группа людей, объединенных одной целью.
Без внедрения регулярного менеджмента нельзя говорить об организации, как таковой.
Целью администрирования и регулярного менеджмента, является удержание организацией завоеванных на рынке позиций.
Эволюция менеджмента в компании
Бизнес основан на повторении успешных действий. И менеджмент призван систематизировать эти успешные действия. В период предпринимательства, этих успешных действий еще не так много. Нет стандартов и правил, проверенных жизнью. Поэтому процесс управления на старте можно охарактеризовать как стихийный, или нерегулярный менеджмент. Его основная черта заключается в том, что руководитель не выстраивает систему менеджмента, а решает проблемы по мере их возникновения. Причем, правила каждый раз выдумываются новые, «велосипед изобретается заново» и при этом, часто зависят от настроения и личных симпатий.
Регулярный менеджмент начинает применяться в организациях, которые «переболели» детскими болезнями. Они прошли старт, вышли на рынок, и теперь готовы закрепиться на нем. Переход коммерческой компании от этапа "личного энтузиазма" к этапу "структурирования бизнеса" означает период зрелости компании и готовности расти дальше. Без этого шага компания перестает расти, а начинает «сохнуть», ужиматься.
Чтобы дать более полное представление, что такое регулярный менеджмент следует дать полный перечень направлений регулярного менеджмента. Это:
Регулярный Маркетинг. Это формирование идеи продукта и донесение его до потребителя.
Кадровый менеджмент. Деятельность в области набора персонала, оценки, обучения, наставничества, постановки на пост и адаптации в компании. Сюда можно отнести и систему мотивации персонала;
Управление качеством. Это деятельность в области совершенствования технологии производства и внедрения этих улучшений в основной производственный цикл компании.
Инновационный менеджмент. Управление внедрением инноваций в компании.
Финансовый менеджмент. Деятельность в области финансового планирования и управления финансовыми потоками с тем, чтобы кредитоспособность и платежеспособность компании росла.
Стратегический менеджмент. Это формирование ИДЕИ бизнеса, определение целей и замыслов, способов достижения цели компании.
Управление проектами. Это менеджмент открытия новых направлений компании. регулирует процессы: Как войти в проект, как его вовремя скорректировать и как из него выйти.
Инвестиционный менеджмент. Как пройти IPO, увеличить капитализацию бизнеса и привлечь новые бесплатные деньги.
Риск-менеджмент. Управление рисками.
Информационный менеджмент. Регламентирует процессы Связей с Общественностью.
Экологический менеджмент
Весь этот список не обязателен для полного внедрения в компании, Внедрение менеджмента в компании начинается с внедрения ее элементов. Таких как:
Определение Цели организации;
Описание Миссии/замысла/ организации;
Система измерений деятельности /Продукта/;
Организационной схемы компании;
Показателей оценки результативности деятельности (KPI);
Оргполитики;
Собственно, предпринимательская деятельность одиночек, которые движутся хаотично, как броуновское движение, вырастает в то, что мы называем бизнес.
Начинается этот качественный скачек с решения о внедрении элементов регулярного менеджмента.
Но не все предприниматели стремятся стать организацией. Для владельцев бизнеса постановка регулярного менеджмента, не всегда приемлема. Потому, что наведение порядка в компании начинается с себя. И это требует внутренней дисциплины и ответственности перед партнерами.
Симптомы «Болезни Роста»
Если посмотреть на график доходности компании, то в первый год она бурно растет, по параболе. Затем, на пике замедляется, останавливается, и начинает снижаться.
Для компаний находящихся на этапе личного энтузиазма существования, прошедших старт, освоившихся на рынке и переживших первый год - это стандартная картина.
Развитие в рамках действующей системы управления, основанной на энтузиазме владельцев и руководителей, достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основной причиной роста себестоимости является резкое снижение эффективности управления, вплоть до полной потери управляемости и убытков.
Основные признаки «болезней роста»:
Перегруженность руководителя. Он работает в постоянном стрессе. Рук и времени ни на что не хватает. Развиваться дальше уже не только не возможно, а страшно. Потери становятся не предсказуемыми, деятельность не эффективной. С ростом выручек доходность падает не контролируемо.
Перекрестные приказы и путаница в иерархии сводит на нет всякую инициативу и ответственность. Работникам проще ничего не делать, чем отвечать, что «влез не в свое дело».
Вся деятельность по принятию решений лежит на первом лице.
Характерным показателем этой ситуации является картина, когда с появлением владельца все начинают лихорадочно бегать, и офис «вымирает» с его уходом.
Творческий порыв и личная преданность при «тушении пожаров» заменяют компетентность, скрупулезность и регулярность.
Нет четких зон ответственности, и владелец их каждый раз трактует, по мере поступления задач.
Эта ситуация требует срочного наведения порядка. Именно так и воспринимается регулярный менеджмент на бытовом уровне. Эта работа включает в себя описания бизнес-процессов, постановки целей, определения стратегии, постановки бюджетирования и прочих базовых вещей.
Мы не будем жалеть компании, которые «застряли» в этой ситуации и так и не смогли «переболеть» эту болезнь роста. Эта статья написана для тех владельцев, которых не может остановить страх перед изменениями и ростом компании. Ведь справившись с которыми, вы получите бурный рост, изобилие и настоящий бизнес, с настоящими заработками.
История болезни
На старте и в период основания компании она состоит, как правило, из 2-3-х человек, основателей и носителей бизнес-идеи. Весь бизнес держится на их личном энтузиазме, их самоотверженном труде и полной самоотдаче.
Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для её раскрутки - то бизнес начинает развиваться, а компания расти.
По мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…
Появляются новые понятия такие как: Структура, Продукт, Оргполитика, Основной производственный цикл.
Каждый из этих терминов несет в себе довольно мощный объем информации и знаний.
Я постараюсь просто обозначить область, которую охватывает это понятие.
- Структура:
Как говорит наука, единолично эффективно управлять можно группой, состоящей не более чем из 5 человек. Возникает вопрос, а что, если сотрудников больше? И что с этим делать?
- Продукт:
Любой бизнес производит ПРОДУКТ, за который получает деньги. Продукт – это законченная вещь или услуга, за которую вы получаете деньги. Ответив на вопрос, какой у вас продукт, вы начинаете внедрять регулярный менеджмент. Поскольку, вы начинаете его систематизировать.
- Основной производственный цикл:
И если мы говорим о бизнесе, то следует отметить, что любой бизнес имеет цикл производства ПРОДУКТА. Единственное чем управляет директор в компании – это технологией производства продукта.
- Оргполитика:
Есть базовый принцип при построении организаций: Все, что не написано, все не правда.
Ситуация, когда все полномочия и ответственность фиксируется на уровне устных договоренностей, является «миной замедленного действия». Это дает возможность сыграть на недоговорённостях, что приводит к нестабильности, завалам и потерям.
Если говорить о способах коммуникаций на стадии старт-апа, или на начальном этапе формирования компании, то это преимущественно устная, неформальная передача приказов и распоряжений, что неминуемо, ведет к искажению, перефразированию, утрате, вызывая «проблемы коммуникаций» и не выполняются должным образом или вовсе забываются.
Как лечить
- Определите ПРОДУКТ компании:
Под продуктом деятельности компании понимается товар или услуга, которую компания производит и реализует на рынке, получая за это деньги.
Например, если вы являетесь владельцем компании, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания, то продуктом, который вы производите, являются не товары, которые она перепродаёт, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие услуги: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, формирование индивидуальных заказов под клиента с не профильными товарами и т.п.
- Опишите Основной производственный цикл компании:
Вся уникальность бизнеса состоит в уникальном Продукте, который производится посредством уникального производственного цикла. Не важно, что вы производите Товар или Услугу.
И этот цикл должен быть описан и распределен между членами группы.
- Опишите Структуру организации:
Разбейте Основной производственный цикл на составляющие и распределите его между участниками процесса. Группа, состоящая даже из трех человек, должна иметь оргсхему. Между ними должны быть распределены функции, и написаны инструкции.
- Сформулируйте Оргполитику:
Создайте регламенты и правила в компании и закрепите их приказом. С этими правилами должны ознакомиться все работники компании и неукоснительно их применять. Стандартно это:
Положение о структуре управления
Положения о подразделениях или Должностные инструкции
Рабочие регламенты по бизнес-процессам (Административные инструкции)
Положение об оплате труда
Если привести пример работающей Оргполитики, которую мы все ежедневно применяем, не задумываясь - это правила дорожного движения. Мы с детства ознакомились с ними, согласились с ними… и забыли.
Когда еще не поздно
Нервозность владельцев и апатия персонала создают «гнилостную» атмосферу в компании.
Начинается разброд и шатание, включая поиск работы в других компаниях, уход самых квалифицированных специалистов, работа "на строну", уход из компании с переманиваем клиентов.
Особенно тревожным сигналом является рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между сотрудниками и подразделениями.
Самым важным показателем в этой связи является снижение доходности бизнеса.
В тот момент, когда доходность начинает падать – и есть момент начала кризиса.
Если вы побежали в банк и хотите взять «кредит на развитие». Помните, что кредит – это внешнее кровообращение для компании. Вы на искусственном кровообращении, и вы в реанимации. Если вы внутренне не готовы к изменениями, не готовы изменить себя, чтобы расти,- не делайте этого. Лучше «сократите издержки» и останьтесь предпринимателем без долгов, чем неплательщиком, которого ищут судебные приставы и трепят нервы по телефону. Потому что, не внедрив в компании менеджмент или не добившись его выполнения, вы попадете в кабалу, и скорее всего, не сможете вернуть эти деньги.
С чего начинать
Первое, осознать проблему; « Так дальше нельзя, нужно что-то делать».
Второе, примите решение расти или… оставить все как есть; Суть вопроса: меняться или не меняться.
Третье, начать необходимо с себя и описать свои обязанности. Навести порядок на своем рабочем месте и описать свой пост. Начинайте изменения.
Трудности…
Смены кругозора вам не избежать. Вы изменитесь. Причем, здесь есть правильная последовательность: сначала меняетесь вы, затем меняется компания.
Вы сами должны стать немного бюрократом. Приведу пример.
Если вы откроете устав компании и прочитаете там, что является целью организации, то прочитаете там, что целью организации общества является получение прибыли. Так вот, это бухгалтерский термин, и пишется он для фискальных органов. Потому, что, с точки зрения регулярного менеджмента или администрирования, это не так.
Целью организации любого бизнеса является удовлетворение спроса.
И еще один аспект. Порядок, в лице регулярного менеджмента, несет в себе некоторые новые качества компании. На ряду, с новыми функциями появится «инерция и не поворотливость». Появится бюрократия, и в коридорах можно будет услышать: «Раньше все было проще!».
На принятие решений будет уходить больше времени. И здесь вам следует учесть, что тихоокеанский лайнер нельзя сравнить с моторной лодкой. И каждое судно предназначено для своих целей. В компании появляются новые функции и новые процедуры, которые требуют времени и внимания. И конечно осознать, и принять новое качество, что вы уже не моторная лодка.
Идущий, да осилит путь!
Алексей Каренов
Источник: ufk-invest.ru #АнтикризисноеУправление #БизнесПроцессы #КонсалтинговыеУслуги