Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard или по-русски – «Система сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»). Сегодня, становится общим местом базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала. В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей. Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управления Balanced Scorecard. Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах: • в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели); • в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.); • в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны); • в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала. Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии. Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей. Продолжение чуть позже Источник: http://develop.intalev.ru
Ключевые показатели бизнеса (КPI) (часть 1 из 2)
Первоначальным, важнейшим фактором процветания любого предприятия является наличие в нем квалифицированного сплоченного персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно.
Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard или по-русски – «Система сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»).
Сегодня, становится общим местом базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.
В настоящее время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управления Balanced Scorecard.
Открытие концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления.
Суть ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:
• в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);
• в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
• в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);
• в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.
Процесс стратегического управления в контексте ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии.
Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. В дальнейшем стратегию можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей.
Продолжение чуть позже
Источник: http://develop.intalev.ru